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コンビニ三国志・その2~王者・セブンイレブン~ [企業戦略]

このシリーズ2回目はセブンイレブンを取り上げます。
今年は誰が見てもセブンイレブンのターニングポイントでしょう。
そう、総帥・鈴木敏文氏の引退と新社長の就任です。

いまの流通業界において、鈴木氏につけるなら「総帥」がふさわしいかと思います。
もう引退したのでふさわしかった、が的確でしょうか。
セブンイレブンにおける絶対的な指導力と貫徹力は、
「総帥」の力が隅々まで行き届いている感じをもっていました。

さて、そのセブンイレブンは経営を巡るドタバタをものともせず、
コンビニ業界のトップに君臨しています。
客商売でありながら客足が離れなかった珍しい例だったと思います。
まぁ混乱も1ヶ月2ヶ月という話ではなく、
また鈴木氏がスパッと身をひいたのが大きな要因だと思いますが。

形は違いますが、以前ジャスコ(当時)の社長が前職銀行員時代の不祥事で
逮捕され他事件がありますが、あのときもジャスコには特段影響がなかったはず。
経営の混乱はイメージ悪化につながるのですが、
ジャスコの社長としておこした不祥事はなかったのよかったのかと思います。
今回はセブンイレブンの社長人事の話であって、
セブン&アイ・ホールディングスの経営権を巡る争いではなかったんですが、
そちらに話が向いてしまいセブンイレブンに当事者感が余りありませんでした。
なんか不思議な感じでしたね。
FCシステムが普及していて、店舗は直接関係ない問題だと思われたかも知れませんけど。

まぁ一番の要因は、そんなイメージをものともしない商品力とブランドを確立していた、
というのが正直なところかと思います。
最近でもセブンプレミアムやセブン銀行ATMの成功があり、
遡るとFF商材というコンビニの稼ぎ頭を生み出したその慧眼はさすがです。
そして、会長になっても社長以下がルーチン業務をそつなく回し、
2位に圧倒的な差を付ける業界首位を独走していました。
FCのようにシステムを確立した本社だったのではないでしょうか。
経営陣が変わりましたが、業績に変動が見られないのがその証左でしょう。

商品開発もぬかりなく、SVとジーとの関係も良好、
本業はシステマチックに回る組織になっていると思います。
そういうところは強いですよね。
そこにカリスマがいた訳ですから王者たる由縁です。

しかし、なんでその経営陣を引っ張る社長を替えようとしましたかねぇ。
と書くとまた脱線しますので話をセブンイレブンへ。

あと、セブンイレブンといえば情報化投資。
POSレジシステムは先端を走っているのですが、
次のシステムが正念場だと思います。
レジシステムは1回入れたら数年使う代物ですからね。
この激変期に入れるシステムは設計が肝心。
そして、その足を引っ張るか飛び道具となるか、
それがオムニ7への対応なのではないかと個人的に感じています。

新経営陣がこれまでのオムに7が失敗だったと認め、
ネットショッピングからの脱皮を謳っています。
それにどう対応するのか、設計担当は責任重大です。
PCのようにしょっちゅうアップデートやらパッチやらで
継ぎ接ぎしていくものではないのがコンビの情報システム。
決済手段も現金からクレジットカード、電子マネー、POSAカードと様々。
これからだってどんなものが現れるか・・・
オムニ7がリニューアルするようですが、
それを含めて今後どんなサービスを提供するのか、
それによって必要なシステムも変わってきます。
変化対応が大事という商売ですが、
一番変化対応出来ないのが情報システム。
モジュール化のようなシステムが作れれば御の字ですが・・・

セブンイレブンが強みにしていたものだからこそ弱みになり得る。
特にこの過渡期においては、商品面で弱みが見えない分、
そちらが気になりますね。
まぁ商品面での強みも数年は大丈夫でしょうから、
そこを過ぎたあとが本当の正念場になるかも知れません。
そう、スティーブ・ジョブス亡き後のアップルのようですね、
セブンイレブンは。

コンビニ三国志・その1~挑戦者・ファミリーマート~ [企業戦略]

このブログもようやく?遂に?やっとこさ?まさかの?300本目になりました。
間隔が空きがちですが、今後もよしなにお願いいたします。

さて、300回記念?ということで遂にやってきたコンビニ三国志時代を
相変わらずの勝手な目線から書いていきたいと思います。

ファミリーマートがユニーグループと経営統合し、
コンビニ事業で「王者」セブンイレブンと肩を並べる規模を手に入れました。
量が質をもたらす、という上田会長のメッセージは強力ですね。
売上は全てを癒す、と同じじゃないかと個人的には思います。

店舗ドミナントの構築により配送を効率化し、
専用工場で商品の差別化を図る。
規模の経済が機能している数少ない業態がコンビニだと思います。
セブンイレブンの全国展開が遅れたのも
結局ドミナントを作るのを優先したからですしね。
急がば回れでやってきた戦略が奏功しています。

そんな王者に挑むファミリーマートはまず規模を手に入れました。
フランチャイジーとの契約更新が大変だとか言われますが、
まぁ一番の問題は看板の掛け替えな訳で、
それに対するファミマの答えが店内の商品から統一するというスゴ技でした。

近所のサンクスにもすっかりファミマPBがはいってますし、
無印良品のアイテムも導入されていました。
ちょっと前に見たときはチルド総菜などでサンクスPBと
ファミマPBが混在していましたが、
いずれ統一されることになるでしょう。
一時的に棚が減るので売上は減るかも知れませんが、
完全に営業を停止するよりはダメージが少ない訳で、
なかなか上手いやり方だと思います。
これはきっとam/pmの経験に学んだんでしょうね。
まさに名を捨てて実を取る作戦は上手いと思いました。
業界の常識としてはM&A店舗は外も中も一気に変えますもんね。

さて、そんなファミマに郵貯銀行との提携の報道も出ました。
サンクスからファミマに転換する店舗にゆうちょのATMを設置するとのこと。
セブンはグループのセブン銀行のATMで業界をリードしています。
ローソンはATM子会社の設立が明らかになりました。
そこでファミマはATMを思い切ってゆうちょに変えるのか?ということに。
E-netとの関係が今後ハッキリしませんのでどうなんでしょう。
だってファミマがE-netを切ったらもうE-netは廃業するしかないでしょうし。
でも、ここは敢えてATMをゆうちょにアウトソースすべきだと思います。
ポイントサービスも独立系のTポイントを入れてますし、
既にある優良なものはドンドン取り入れるでいいと思いますよ。
同じ事やっててもどうせセブンイレブンには追いつけませんし。

そうなるとファミポートをどう生かしていくのか、それが課題でしょう。
思い切ってそれも切ってしまうのもありかと思いますけどね。
ローソンのロッピーは強力なキラーコンテンツとして認知されています。
セブンイレブンはこれに乗ってきていません。
セブンはぴあをグループに持ちますが、イマイチ使い切れてないようですし。
そんな状況で、ファミポートから撤退するというのもアリだと思います。

でも、個人的にはTポイントにもっと賭けても良いかと思いますけどね。
次期ファミポートをCCCと端末・サービスを共同開発するとか。
CCCのエンタメコンテンツやTポイント、Tマネーとの連携というように
外部資源を有効活用するコンビニは第3極になりうるかと。
(あっ、第3極だと3番手みたいですね・・・)

外部といえばファミマには無印良品があります。
こちらも提携継続が決まってますし、
生活雑貨・軽衣料を無印というのは安心感があります。

最近のコンビニはPBに偏りすぎてNBを手に入れられません。
そういった消費者の声に応えるコンビニになるのはどうでしょう。
コンビニは消費者の利便性に注目した業態のハズ。
消費者が欲しいけどNBがないFF商材はPBでいいですが、
NBがあるものを何故PBで手がけるのか?
利益以外の要素はあるのか?
ダブルチョッパーのアイテムとPBはどう違うのか?
セブンイレブンの呪縛から逃れるコンビニがあっても良いと思うんですよね。
物流センターへ納品できるか、チェーンを満たす物量を供給出来るのか、
そんな切り口で落としているアイテムは多いと思います。
その辺をファミマが手を貸して、
PB以外のアイテムを充実させるのもいいと思いますよ。
ファミリーマートはそうなれるんじゃないかと思うんですが。

まぁそこは経営陣のお手並み拝見といきましょう。
では、コンビニで生かせそうな残る外部資源は何があるか、
というと正直そんなに思いつきません。
個人的に外部資源の活用というキーワードはいいと思うんですけどねぇ。
どうでしょう、ファミリーマートさん!

セブン&アイのリブート~再び立ち上がれるのか?~ [企業戦略]

セブン&アイホールディングスがこのほど、
中期3カ年計画H20リテイリングとの提携を発表しました。(リンクはそれぞれクリック)
大番頭の鈴木前会長が退いて新経営陣になって打ち出されたもので、
実質的なセブン&アイの再起動だと私は受け取りました。

具体的には、トップにオムニチャネルの見直しがあげられています。
こちらは再起動というよりはスクラップアンドビルドですよね。
定義をガラッと変えてきました。
ポータルサイトから共通ポイントへの切替ですから。
ネットからリアルへの切替は現実に即していると言えるでしょう。
それが将来性があるかどうかは判りませんが、
現業で成り立つセブン&アイですので
その他助になる施策にしたのはオムニチャネルにとっても良いことでは?

イオンはWAON POINTを先に導入していますので、
共通ポイントは後追いになってしまいましたね。
ただ、イオンはWAONポイントとWAON POINTの並存するという、
訳のわからないことをやってくれたのでまだまだ追いつくのは可能でしょう。
順当に行けばnanacoポイントでしょうけど、
セブンポイントとかやりませんよね・・・

セブンイレブンジャパンとアメリカのセブンイレブンの話もありましたが、
まぁ当然のことしか書いていないので今回はスルーします。

そしてマスコミを騒がしたのがイトーヨーカドーとそごう西武の構造改革。
H2Oとの提携に絡みますが、関西のそごう西武3店舗をH2Oへ譲渡すること。
そごう西武は完全なるお荷物になってしまいました。
西武池袋本店、横浜そごうのために全体を抱える必要があるのか?
そんな方向に行きかねない状況かと思います。
百貨店の使い道はホント難しいですよねぇ・・・

そんな百貨店を関西で分離する決断をしました。
H2Oに買ってもらえるようで何よりです。
まぁほとんど神戸そごうの分だと思いますが。
神戸は三宮駅前で立地は最高ですし再開発すれば
大丸を一気に超えられるんじゃないかと個人的にはおもいます。
震災後建て替えを選んだ店と改修を選んだ店のさがいまは表れていますので。
ここで設備投資を断行出来れば形勢はひっくり返るんじゃないかと。

私はこの提携の一番のポイントは関西のセブンへ「Sポイント」を導入することだと思います。
セブンイレブンに他者のポイントが乗り入れるのは初めてと言って良いでしょう。
しかもこれほど大規模に。孤高を保っていたセブンイレブンが、
他社とのアライアンスに門戸を開くのはかなりのインパクト。
首都圏は自信があるけど、関西はやっぱり違ったんでしょうか?
このポイント乗り入れで成果があがれば、
他のローカル流通企業とも組むことがあるかも知れません。
そういった面では全国の企業が注目しているのではないかと思います。
ローソン、ファミマが一番ドキドキでしょうけど。

まぁイトーヨーカドーも関西の店舗を軒並み閉店するようで、
セブン&アイは百貨店・GMSは首都圏へ集中する模様です。
SMは地場企業をそのまま配置でしょうけど、
赤ちゃん本舗やタワーレコードなんかはどうなりますか。
LOFT、バルスは大丈夫でしょうけど、
前体制が買い集めた企業たちはどうなるのか心配です。
アリオも出店しないとなるとこれらの使い道がありませんからね。
もし、首都圏のイトーヨーカドーの売場をこれらグループ企業で
埋めるために使い出したら共倒れしかねません。
ヨーカドーの再開発なんかも考えているようですからそのあたりがどうなるか。

H2Oとの提携も、首都圏GMSの再開発で
PARCOを活用するという伏線があるかも知れません。
駅前多層階であればファッションビルというのが一番簡単な答えですから。
でも、イオンもジャスコをフォーラスに転換して生き残っているのも一握り。
ジャスコのような地方都市ではないとはいえ、前途は厳しいでしょうね。

しかし、首都圏のGMSを再開発するとか、関西を切り離すとか、
すっかり首都圏のリージョナル企業になってしまうよう。
ヨーカドーは売場も専門店導入に積極的なようですし、
ダイエーがCVCを導入して再生を図る、といっていたのとデジャブします。
大丈夫ですよねぇ?イトーヨーカドーさん・・・

セブン&アイの「成長戦略」~取り繕うのは危険の印?~ [企業戦略]

セブン&アイホールディングスが「成長戦略」と事業構造改革を発表しました。
セブン&アイのリリースはこちら

発表の要旨は3点。
1,成長戦略としてコンビニ事業へ投資
2,先行投資としてオムニチャネルへ取り組み強化
3,構造改革として西武そごうとイトーヨーカ堂の店舗閉鎖
となっています。特にマスコミで閉店が取り上げられていますね。

コンビニへ投資するというのはグループの特性からして当然の話。
国内の商品開発強化とアメリカ子会社(元々は本家ですけど)への投資って、
当然というかじゃぁ具体的にに何をするのか?ということになりますけど。

そしてオムニチャネルへの取り組みもどうやって収益を上げるんでしょうかね。
実はいまそれがセブン&アイの課題です。
オムニチャネルの店舗での販売スペースも見たことありますが
サンプルをちょろちょろと並べてデジタルサイネージで
訴求しているようにそれっぽくなってるだけで、そこから何が得られるのかわかりません。
ネットサイトにしても、各社のページレイアウトを同じデザインにしているだけでは?
そんな疑問が湧いています。まぁ基本amazonと同じですよねぇ・・・
行き着くところがセブン&アイグループの店舗で受け取れる、
くらいしかアピールポイントがないと思います。肝心の商品力ですよね。
それが感じられないのが個人的には残念です。

で、そごう西武とイトーヨーカ堂の閉店がわかりやすく、具体的なので目立つ訳です。
これって、閉店を大きくならないよう前向きな話題を先に2つ並べたけど、
結局具体的な(数字の入った)閉店項目が大きく取り上げられたということでしょう。
リリースの仕方に疑問を感じますね。
正直に店舗閉鎖による収益の改善と謳うべきでしょう。
言葉を取り繕い始めた企業ってどうなのよ、と正直思います。

東芝が粉飾決算を不適切会計と言い張っていますが、
いまだに企業は言葉を取り繕うのをやめないと思います。
セブン&アイは法令違反もしてないですし反社会的行為もしていませんが、
今回のリリースは小売業界の2強として正直ではないと思いますね。
まぁ事業構造改革っていまの日本語では「リストラ」ですけど。

このところビジネス誌でセブン&アイの鈴木会長のインタビューを見かけます。
自分の立てる方針は間違ってないが、執行する人間が間違えていると。
リリースも取締役会の決議でしたから、この内容を知っているはず。
ちょっとこういう決議をする意味があったのか聞いてみたいですね。
これって経営計画なんですか、って。

JRE POINTの破壊力~可能性は大きすぎる~ [企業戦略]

JR東日本が2016年2月より「JRE POINT」を開始すると発表しました。
(リリースはこちら)
ポイントサービスに非流通系企業の大物が参戦することになりました。

リリースによるとまずは首都圏駅ビルの商業施設において
ポイントサービスを順次統合、将来的にはクレジットカードのビューサンクスポイントや
スイカのSuicaポイントも統合する方向とか。
ここで駅での切符購入やびゅうプラザでの旅行商品の購入にもポイントが付けば完璧です。
また、メトロポリタンといったホテル、東北の駅ビルにおける買い物にも付くようになれば、
ポイントとしてはかなり巨大なサービスになりますね。
まぁ切符購入でのポイントは諸々の規制で無理だと思いますけど・・・

JR東日本と言えば流通部門の売上が既に1兆円規模。
ここに1%のポイントが付けば単純計算で100億円。
これだけ巨大なポイントがどこに流れるのか気になるところ。
また、外部への開放がされるとすればポイントサービスの地殻変動は間違いありません。
駅ビルテナントのショップが、それ以外のSCに出店している店舗でも導入すれば、
首都圏での存在感はかなり大きくなるでしょう。
まずは駅ビルに来る若者を囲い込み、その成長に合わせて上の世代へ
サービスを拡充していけばいい訳ですから。

既にSuicaというカードを持っている消費者は多い訳で、
それをそのままポイントカード化してしまえば手っ取り早い。
そういう点ではむしろSuicaポイントを拡大した方がよかったと思いますけどね。
だってJREポイントって会社のメンツが丸出しで、
消費者に訴えるネーミングではないですし。
Suicaにはペンギンのマスコットもいてプロモーションもいろいろ出来ますし、
なによりJREよりはJR東日本の色を消せると思います。
いまからでもいいので統合時にJREからSuicaに乗り換えて欲しいと個人的に思います。

既にドコモがローソンと組んでdポイントを大々的に打ち出しています。
pontaとdポイントの差別化をどうするか問題がありますが、
それ故に両者の統合といった先走った願望報道もあったり。
そこに乱入したJR東日本のポイントサービスは、
やりようによっては大きすぎる可能性を秘めていると思います。

あとはポイント原資をどれだけケチらずに出せるか、でしょうか。
子会社の駅ビルからと言うのも、結局のところテナントや子会社が負担する訳ですし、
現時点でのJR東日本の持ち出しは限られます。
いずれ他のポイントサービスとの生き残り競争になったときに、
その本気度が明らかになるでしょう。

DCMの店舗ブランド変更~ステップは必要か?~ [企業戦略]

DCMホールディングスが子会社のCI変更を発表しました。(リリースはこちら)
DCMはカーマ、ダイキ、ホーマックのHC三社が
経営統合して誕生したのが平成18年9月だそうで、
足かけ9年で店舗ブランドにDCMをつけて一体感を出すようです。

リリースによりますと、
「経営統合より、管理部門を始め、情報システム、物流等の
改革を進めてまいりました。また、本年度の下期からは
販売促進機能の一本化を進め、新年度からは商品組織についても
最大限の効果を発揮できる組織体制となり」
だそうです。しかし悠長な統合作業でしたね。
最後のステップで企業名と店舗名にに「DCM」を付けることになったそうで。
しかしなぜDCMカーマなんでしょうねぇ。
いっそのことDCMだけでもいいんじゃないですか?

しかし、DCMって「Demand Chain Management」の略だったんですね。
全く知りませんでした。むしろこの語源を知ってもらう取り組みを、
統合当時からすべきではなかったかと思います。
それがあって初めて経営統合の意義をステークホルダーや従業員に
説明できるわけで、それがお客様へ繋がると思うんですよね。

そういう意味では、内部調整がやっと終わって、
経営陣が自信を持って一つのグループであると言えるようになったのが、
このタイミングだった(=9年掛けた)ということでしょう。
内輪の話に9年ですか・・・と正直思った次第。
イオンがダイエーの屋号をなくすまでの時間を考えるとかなり長いですし。
だって、この流れからみると、いずれDCMに統一する方向かと思われます。
クルマで言えば、コロナ→コロナ プレミオ→プレミオみたいな。
消費者の混乱を避けるといえば聞こえはいいですが、
正直一気に変えてしまって”生まれ変わりました!”という販促の方が
消費者にはアピールになると思います。
何度も名前を変えるのはコストもかかることですし。
またはDCMが店舗ブランドとして弱いなら
違う名前にすればよかったろうにとも思いますけど。
正直「DCM」って店舗は厳しいと思いますね。
せめて「DCMストア」とか新しく「DCM○○」になる○○の部分を統合する必要があるでしょう。

まぁいずれ内向きのエネルギーが外に放出されると、
この業界大手がどのような次の一手を打ってくるのか注目しましょう。
今のところ経営統合後大きな成長も見えない企業ですし、
これからの戦略が大事だと思いますよ。

イオンによるウエルシア再編~ツルハはどうする?~ [企業戦略]

イオンがウエルシアHDへのTOB(リリースはこちら)、
並びにウエルシアHDとCFSコーポレーションの経営統合方針(リリースはこちら)
を発表しました。いよいよグループDrg企業のまとめ上げです。

ウエルシアHD株のTOBを行って持ち株比率を50.10%まで引き上げ、
イオン子会社のCFSコーポレーションをウエルシアに統合、
またウエルシアはイオンの子会社であるシミズ薬品とタキヤを吸収合併することで、
グループのドラッグストアを実質的に一社統合するものです。

イオンがツルハと提携しドラッグストア業界に興味を示し始めてからおよそ20年、
イオン・ウエルシア・ストアーズを立ち上げからおよそ14年、
ようやくコアとなる企業が誕生することになります。
店舗ブランドも統合するでしょうからウエルシアの看板を掲げる店舗が
5000億円以上稼ぎ出す体制が生まれました。

しかし20年でここまで大きくなるとは見事ではないでしょうか。
まぁウォルマートが食品に進出してたたき出してる売上に比べれば
全くもってたいしたことないですが・・・
でもイオングループの売上の1割近くがドラッグ部門が稼ぐってすごいですよね。
イオンリテールやマックスバリュなどグループの売上を入れればそのくらいでしょう。
セブン&アイにない強みをまた一つ手に入れることになります。

今回のTOBによるキャッシュ流出はおよそ230億円とか。
またキャッシュが流出しますが、グループ会社の子会社化については
これで一段落といったところでしょう。
ウエルシア、タキヤ、シミズは株式交換でやるようですし、
必要最低限のキャッシュはやむを得ないところ。

そうそう、ウエルシアってTポイントやってますよね・・・
マルエツもそうですけど、イオングループのTポイントはいずれ整理されるんでしょうか?
ちょっと気になりますねぇ。
WAONに支払いだけでない単純ポイントカード機能が搭載されればいいんでしょうけど。
M&Aで企業を取り込む場合ポイント制度がぐちゃぐちゃになるのは勘弁です。

で、これでイオンのドラッグストアは一段落と思いたいところですが、
最大の問題が残っています。そう、ツルハをどうするか?
イオンの出資するツルハとホーマックの北海道勢の出口が見えません。
ツルハの筆頭株主はイオン。創業家関係者も同程度持っているようですので、
今のところ力の均衡を保っているところ。
それにウエルシアも関東以西がメインで、
ようやく首都圏南下を開始したツルハとはまだ競合も少ない状態です。

ですが、ツルハの南下は止まらず、ウエルシアの北上も進む中、
右肩上がりで成長し、この微妙な持株比率で業績も堅調なチェーンを
どう位置づけるかが大きな問題です。
ツルハの年商はおよそ1700億円。
(2015.2.10訂正:単体売上約2700億円、連結売上約3900億円)
ウエルシアから見れば小さいですが、
だまって飲み込まれるには規模が大きすぎます。
イオンのサイトにもグループ企業として掲載されていますが、
ツルハのサイトには提携しているのは明示していますが
イオングループとは書いていない、微妙な感じ。
お互い、いまの曖昧な関係が心地よいのでしょうが、
ウエルシアを生み出したイオンも、
そろそろツルハをどうするか思案のしどころでしょう。
これが今後最大の課題ですね。
人材育成や商品調達での提携関係はとてもうまく行っているようなので、
ことを荒立てることはしないと思いますが、
店舗の競合がこれから大きくなっていくと安穏とは出来ませんからね。

セブン&アイは何だかんだいってもセブンイレブン一本足打法。
イオンにないものとして西武そごうがありますけど、
イオンにはイオンモール、マックスバリュ、ウエルシアと柱がそろってきました。
この戦力をさらに伸ばす上でもツルハとの関係は大事。
上手く捌いて欲しいものです。

ダイエー最後のお宝~イオンのグループ再編最終章その3~ [企業戦略]

イオンがダイエーを完全子会社化するシリーズ最後の話題はOPAです。
ダイエーが展開するファッションビルがOPA。
イオン(旧ジャスコ)が展開するファッションビルがフォーラス。
そして旧マイカルの展開していたビブレ。
これらが今回の再編劇で1つになる可能性が高いです。

フォーラスは多層階のジャスコを業態転換したもの。
なので建物は古いですが何故かファッションビルって
内装をしょっちゅうリフォームしているので多少古くても売上が取れるんですよね。
まぁそれ以上に立地がいいからお客が入りやすいというのもありますが。
駅前多層階、テナントを揃えられれば数字が読める訳ですね。
しかし、秋田、仙台、金沢、姫路、大分と微妙にライバルがいそうでいない
仙台はとして毛並みが違いますが、地方都市に展開しているのがキモです。
逆に、ライバルが出店すると難しい微妙な業態であるとも言えますが。
しかし、パルコやルミネなどの鉄道系ファッションビルが
出そうで出てこないマーケットを押さえた妙ですね。

OPAは関西中心に大都市に展開しています。
一時期十字屋の運営になったり紆余曲折を経ましたが生き残りました。
こちらはフォーラスとは違って競合と真っ向勝負しているファッションビルです。
なのでフォーラスよりは実力があるといえるでしょうね。
実力があるから十字屋、ダイエーと親会社が傾いても生き残ってきたわけで。

OPAとフォーラスはファッションビルでいいとして問題はビブレ。
マイカルのファッションビルのような形でスタートしたものの、
高級なサティのような店舗もあったり迷走し続けました。
マイカルSCにはサティとセットで出店することが多く、それらは特にそうでしたね。
昔マイカル桑名によく行きましたが、2つ存在する意味があまり感じられませんでした。
まぁだからマイカルは傾いたんですけど・・・

で、ダイエー最後の孝行息子がOPA。
実績からしてフォーラスとビブレが吸収されるでしょう。
フォーラスは地方都市向けブランドとして残るかも知れませんが、
ビブレは厳しいでしょうね。北大路ビブレのようなフルライン
(あっ、食品は光洋になりましたっけ)に近い店舗はいっそイオンに再転換、
でいいと思いますが、おそらく北大路ビブレのようにイオン系SM+OPA、
になるのがいいところかな。

随分前置きが長くなりましたが、
今回のダイエー完全子会社化における一番のメリットは、
ビブレの出口が見えたことではないでしょうか。
このまま放置して置くわけには行かないし、かといっててこ入れも微妙な業態だし、
OPAに面倒見てもらえば万々歳でしょう。
フォーラスもなかなか増やせないのでこれをきっかけにOPAによせれば事足ります。
パルコを取り損ねたイオンにとって、OPAの価値は高まっています。
大都市圏の攻略にはファッションビルは欠かせない業態ですしね。

問題はイオンモールに出店している1000坪程度のビブレをどうするかでしょう。
(最近arioに西武百貨店が同じように出店していますが。)
SPAでもないので取扱商品もぱっとイメージできないし、
これといったキラーアイテムも思い浮かびません。
ちょっとアップグレードなアイテムを扱ってるかな?といったぼんやりしたイメージ。
そこをどうするのかが今後の課題。
OPAに看板買えれば済む話ではないですしね。
ただ、イオンモールの新しい看板ショップとしてOPAには期待しているようですから、
モール用の業態界発にどれだけOPAが力を発揮できるか注目です。

イオンのSMブランド統一~イオンのグループ再編最終章その2~ [企業戦略]

イオンがダイエーの完全子会社化を発表した記者会見で
一番盛り上がった(?)、グループの店舗ブランド統一について私見を書きたいと思います。

マスコミ報道で目立ったのはダイエーの子会社化よりも、
ダイエーブランドが消える、という話だったと思います。
ダイエーの看板が消える、2018年メドだ、あのダイエーが・・・ということ。
売上日本一だった企業が消えるというのはニュースのとっかかりとして
センセーショナルであり注目を集めやすいポイントです。

でも、その1でも書いたように、イオンが遂にSMのブランドを統一にかかる、
その方がよほどビックニュースだと思います。
イオンはその昔は「緩やかな連帯」を旗印に各地の流通企業を
グループに取り込んで来ました。もちろん経営者も、看板もそのまま。
しかし、ハックキミサワの謀反(まぁこの言い方の方がセンセーショナルかな(笑))以降、
グループ企業へのグリップを効かせてきました。
地方のSMはマックスバリュになりましたしね。
北海道と九州はイオン(GMS)とマックスバリュ(SM)の2本立てにわざわざ分割しましたし。

最近、地方が落ち着いたので首都圏でSM連合を打ち上げたり、
西日本で光洋やマルナカのグループ化を進めていますが、
これらはまだマックスバリュになっていません。
これまでの流れを見れば、皆マックスバリュになるのかなと思っていましたが、
今度はイオンフードスタイルストア(仮)なる名称も出てきました。
どう見てもイオンスタイルストアを意識したものですが・・・

だったらダイエーでもいいと思いますけどねぇ。
GMSとしてのダイエーブランドはもう賞味期限切れですけど、
SMとしてであればまだまだいけるんじゃないかと思うんですけど。
関西はダイエーブランドで店舗を展開しダイエー復活!
みたいなプロモーションをかければ面白いと思いますよ。

以前こちらのブログでも書きましたが、
店舗ブランドをもっと大事にした方がいいと思うんですよね。
確かに既存ブランドを捨てて新しいものに統一するのは、
自社の都合で違うブランドの店舗を展開するよりは消費者に優しいといえるでしょう。
でも、必ずしも新しいブランドを打ち出すべきか?とは言えないと思います。
エリアで統一するくらいはいいですけど、
全国統一ブランド(そこまでは言ってないようですのでまだわかりませんが)のSMって
業界関係者は大きな夢かも知れませんが消費者にはあまり関係なし。
元業界人としては北から南までマックスバリュがある現状だけでもすごいことですけど。

でも、イオンのGMSって改装しても出自がわかりますよね。
イオンとサティの違いは一目瞭然です。
首都圏や近畿圏でSMブランドを統一しても、その辺はどうなるのか注目してます。
GMSほどの違いは無いかも知れませんが、
店舗ブランドを統一するならその辺も気をつけて欲しいところ。
チェーンストアは統一感が大事ですから!って、
私も消費者目線ではなく元業界人目線になってますね。
最近は画一化が嫌われるのでそれはダメなのかな?
とも思ったり・・・難しいところです。

確かに、イオンモールはどこに行っても同じ、と既にいわれ始めています。
いまにして思えばダイヤモンドシティがすべてサブネームを付けていたのは
とてもよい取り組みだったと思いますね。まずは名前から差別化すると。
いままで築いた「ブランド」を生かすべきは生かし、刷新すべきは刷新する、
そのメリハリが大事なんじゃないかと思います。
まぁ流通業だけでなく、日本車にも言えることですけどね。
車もすぐ車名変更しますし。もうついていけないです。

その点ディスカウントは「ビック・エー」と「ザ・ビック」で似たもの同士、
どっちによせてもいいんじゃないかと思います。
「ザ・ビック・エー」でもいいかもしれませんね。違和感全くなし。
損保ジャパン日本興亜よりは自然だと思います。

しかし、イオンフードスタイルストアにろなんにしろ、
各地のマックスバリュもまた社名変更するんでしょうかねぇ・・・
それこそ無駄なような・・・折角マックスバリュが浸透してきたところですし。
まぁ名前にこだわらない、ビジネスライクな経営陣の姿勢は立派だとは思います。
そんな感傷で売上は伸びないですから。
でも、名前を変えただけも売上は伸びないですよ!

ユニクロマルシェの成算は? [企業戦略]

随分久しぶりの更新になってしまいましたが、
何事もなかったかのようにファーストリテイリングのお話。

ファーストリテイリングが2012年11月1日に、
傘下のブランドを集めた「ユニクロマルシェプランタン銀座店」をオープンしました。
グループ傘下のユニクロ、ジーユー、コントワー・デ・コトニエ、
プリンセスタム・タム、プラステの5ブランドをそろえた初の店舗とのことです。

ポイントは先を行っていて、すでにブランド複合型店舗として
「collect point」を展開しています。
さらにブランドとしても「COLLECT POINT」を立ち上げ
(現在は「BLISS POINT」にブランド変更しオリジナルブランド化)、
なかなか商魂たくましく商売をしていますけど。

で、ユニクロマルシェ。グループのブランド認知度を高めるなら、
ポイントのように傘下の1ブランドである「ユニクロ」を掲げるよりも、
「ファーストリテイリング」を前面に出す方がしっくりすると思うんですけどね。
長いので「ファストリマルシェ」でいいですから。
ブランドとしてのユニクロの偉大さは分かりますし、
それを使わないのも損ですが、いつまで経ってもユニクロ離れが出来ない証拠でもあります。

ポイントだって、社名は知らないけどブランド名は知られている会社でしょう。
ポイントはコレクトポイントをブランドにしてしまいましたが、
グループのアイコンとしてポイントを前面に出したのは、
今後の展開を考えると正解だったと思います。
いつまでも「LOWRYS FARM」というわけにはいきませんしね。
複数ブランドを上手く育てているという点では(売上規模が違いますが)、
ユニクロも見習うべき点があると思います。

ファーストリテイリングだって同様です。
社名の知名度が低い(意図的にしてる面もあるでしょうけど)ですが、
ブランドを増やしてグループとして成長していくならば、
いつまでもユニクロに頼っていては、「所詮ユニクロの派生品か?」
という消費者のバイアスからは抜け出せないでしょう。
特に消費者イメージが大事なアパレル業界としては、
良い商品を持っていても消費者の誤ったバイアスで、
競争上の不利を強いられるのであればもったいない、そう私は思います。

折角日本初上陸のブランドも投入したわけですから、
ユニクロとは違った名称を使って欲しかったと思います。
ユニクロ離れが出来るかどうか、そこがファーストリテイリングの
今後の成長にとって大事なキーポイントではないでしょうか?
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