So-net無料ブログ作成
検索選択

大番頭、散る!~何だかんだいっても番頭の自覚あり?~ [業界話]

セブン&アイ・ホールディングスの鈴木会長が辞意を表明しました。
マスコミ報道のみでリリースはありませんが。
一つの時代が終わり、セブン&アイにとっては激動の数ヶ月が始まります。

いろいろマスコミに報道されていますが、
要は子会社の社長の首を親会社のCEOが取れなかった。
さらに、これまで支えてくれた創業者がクビ取りに反対したので辞めます、
というお話しですね。
晩節を汚しましたが、創業者と溝が出来たので辞めます、
というのは大番頭として判断を間違えなかったといえるのではないでしょうか。
そこを私は高く評価したいと思います。(私が評価してもしょうがないですけど(笑))

人事が思い通りにならないから辞めるというのは、
もう時代錯誤甚だしいと思います。
だったら指名委員会なんてやらなきゃいいだけの話ですから。
世間になんといわれようと社外取締役も最低限だけにしておけば、
そんな思いが鈴木氏にあるかも知れませんね。
まぁ日本の大企業としてそれは無理だったんでしょうけど。

記者会見の模様を見ましたが、もう老害そのもの。
消費者を相手にする企業なんですから、
自分がどうのこうのよりも世間への悪印象を最低限に抑えるべく、
黙して語らずとはいかなかったのが、創業者との違いでしょうか。

伊藤雅俊氏はサクッと辞めましたよね。
あの引き際にイトーヨーカ堂は随分救われたと思います。
それも、鈴木氏というあとを任せられる大番頭がいたからですけど。
そして大番頭は獅子奮迅の働きで日本を代表する流通コングロマリットを作り、
経営者として一時代を築いた訳です。
しかし、自分はあとを任せる代わりの番頭(大番頭でなくても良いんですよね)を
ついに定めることが出来ず、最後は大立ち回りを演じてしまった。
まぁこれも名をなした人間にしか許されない出来事ですから、
当事者でない外野としてはしょうがないね、で終わりです。

が、しょうがないで済まされないのがセブン&アイ。
今回のはイトーヨーカ堂の亀井社長再登板のあたりからおやおや?
という感じがありましたので、そのころからくすぶりだしたんでしょうか。
でも大番頭の最後の矜持で身をひいたので、
あとは次の経営陣がどうなるか、暫し混乱のグループ運営は避けられなさそうです。
これをきっかけに創業者が混乱収拾に再登板なんて
みっともないことが起こらないことを祈ります。
当の本人が一番嫌でしょうから大丈夫だとは思いますが。

大塚家具の内紛~流通業界の負の側面~ [業界話]

大塚家具の内紛がメディアをにぎわせています。
大塚家具からすればマスコミが勝手に騒ぎを大きくしているだけ、
なんでしょう、きっと。それについてどうこう言うつもりはありません。
だって、結局株主総会で経営陣が決まり、
その経営陣の運営する店舗をお客さんが支持するかどうかが全て。
外野がどうこういっても・・・
まぁ一番何とかして欲しいのは従業員でしょうけどね。
お客は店を選べるし、当事者は権力闘争でエキサイトしているし、
現場だけがどうしようもない状況でしょう。

引退できない創業者と、意見がバラバラな第2世代。
オーナー企業で創業者は絶対です。跡を継ぐのはもちろん親族。
しかしその親族が一つにならなかったから起こった今回の騒動です。
少なくとも兄弟姉妹が一致してればもうちょっと話は穏便に進んだんでしょうけど、
そこが割れてしまった以上揉めるのは必至。
経営方針の内部統一、相続の周到な準備がなされなかったと言う点で、
創業者は失敗したといわざるを得ないでしょう。
流通業界の負の側面が噴出している感じです。

経営者は信頼できストッパーにもなれる番頭役のNo.2を得るか、
後事を託せる後継を育て、任せたら身をひく勇気が必要じゃないかと思います。

セブン&アイがこれだけ大きくなったのも、
創業者が不祥事で急遽退陣しても、
その跡を継げた大番頭の存在が大きかった。
イオンは創業者が元気なうちに代替わりを行い、
あれこれ口出しをしない勇気を持っていた。

しかしダイエーは番頭たり得た人材がいたものの、
オーナーが次々と遠ざけてしまい暴走を止める人材がいなかった。
マイカルは後継者が育たぬうちに経営のバトンタッチが次々行われた。
西友は優秀な経営者は多かったが全体をに目を配りオーナーを止める番頭がいなかった。

全国の中小流津企業オーナーは、今回の騒動を見て、
今後どう会社を次世代に渡すか考え始めたに違いありません。
これが今回の一番の好影響でしょうね。
早めに代替わりをしたり後継者を定めたりする動きが出るでしょう。
そのうち、どれだけの企業でオーナーが引退できるか注目です。
オーナーが復帰する例って多いですもんね。
社長じゃなくても、人のやることにあれこれ口を出したくなるのが人間。
それが自分が作った会社だと入れ込んでいる創業者が、
じっと我慢して口を出さないというのは大変な努力が必要でしょう。
でも、創業の苦労に比べれば、それってたいしたことないと思うんですよね。

今回は社外取締役の票も役員会を左右したようですし、
単なるお家騒動とも若干趣が違います。
社外取締役とか資産管理会社とか株主提案とか、
テクニカルな攻防戦がしばらく続くのではないかと思います。
その辺はきっとどこかの経営学者が論文にするでしょう。
評価は専門家に任せたいと思います。

ただ私が注目したいのは営業力についてです。
肝心のお話しが最後にきて力尽きそうですが・・・・ここからが一番いいたいこと。
現場で事の成り行きをじっと見守る従業員は大変です。
でも、こういうときに営業力があるかどうかがはっきりすると思います。
今回の騒動では両者とも営業力には自信がある様子。
ならば、ネガティブな状況でどう接客していったか、
騒動が終わった後でその記録をまとめたら、
大塚家具にとって大きな財産になると思います。
これほどの逆風はないですからね。
逆境こそ営業力を磨くチャンスです!
逆境を糧に反転攻勢に打って出る機会が従業員に与えられるよう、
生き残って欲しいなぁと思います。

堤清二逝く~最後のインキューベーター~ [業界話]

1ヶ月ほどたってしまいましたが、2013年11月、
セゾングループ「総帥」堤清二氏が亡くなられました。
総帥と書きましたが、そういうイメージがぴったりだと思います。
「オヤジ」といえばダイエー創業者中内功氏(漢字がでなかったので今回はこの功で)、
「番頭」といえばセブン&アイの鈴木敏文氏、
「ジュニア」といえばイオンの岡田元也氏、といった感じ。
グループを統率したという点で総帥って私は思うんですよね。
じゃぁイトーヨーカドーの伊藤雅俊氏は?といわれると影が薄いですが、
やっぱり「親父さん」ですかね。イオンの岡田卓也氏は「タクボン」ってなります。
まぁどうでもいい話ですが・・・

さて、その堤清二氏。
最終的にはセゾングループが解体されてしまいましたが、
その経営手腕、特に業態開発力はすばらしいと思います。
それは解体されたセゾングループの企業が、
ほとんど残って現在も有力企業として残っていること。
訳あって安い「無印良品」、生活雑貨で東急ハンズと双璧をなす「LOFT」、
イオンとJフロントリテイリングが取り合ったファッションビルの「パルコ」、
しっかり業界で存在感を放つ「ファミリーマート」、
そごうと統合して業界再編をリードした(せざるを得なかった?)「西武百貨店」、
ウォルマート傘下となってさまよいつつも生き残る「西友」、
流通系クレジットカードの先駆けでアメックスとの提携カードも出す「クレディセゾン」、
なかなかの面々ではないですか!
まさに業態のインキュベーターというべき存在です。

西洋環境開発という不動産デベロッパー事業での失敗がなければ、
セゾングループとして生き残りをはたし、
今頃はイオンVSセブン&アイVSセゾンと流通三国志の時代となっていたのでは?
そう思えてなりません。もっと新しい業態も生まれていたかもしれませんしね。
ザ・モールがイオンモールと真っ向勝負を繰り広げていたのでは?
なんて思うとなおさら残念です。
どちらかというとセブン&アイにそごう西武、ロフトと入ったので、
ヨーカドー・セゾン連合という感じがしますけど。

ダイエーグループも一時は日本最大の流通グループを形成しました。
しかし、そのグループ企業はどうなってしまったのか?
いまや生き残っているのは三菱商事傘下のローソンくらいでしょうかね。
いまや見るも無惨な状況です。
肝心要のダイエー本体もイオンに吸収されるのは時間の問題でしょうし。
マイカルグループも同様。すっかりイオンに吸収されてしまいました。
そう言ったライバルの行く末から見ても、セゾングループの企業は優秀です。

しかし、なぜこうも有力企業を生み出せたのか、そこはやはり「感性」なんでしょう。
文化人としても評価が高い氏の業績が、西武の祖業である不動産でコケたというのが
何ともいえない運命の皮肉にしか見えません。
また、吉野屋など傾いた外食業を引き受けて立て直したりもしています。
流通、広い意味での「食」は感性の部分が大きいのかな、と感じました。

そういう意味では、最近の流通業のリーダーで感性を感じる人は誰でしょう。
といって思い浮かばないところをみると、やはり傑出した人物出会ったと思います。
海外から輸入した業態でないオリジナルの業態を残した、
氏の流通業界における功績をもっとたたえて欲しいな、そんな感慨を持っています。
ということで、旧セゾングループの今後の活躍を応援したいものです。

絶えない不適切投稿~「無常識」世代への対応~ [業界話]

今年の夏、流通業界を襲った一番の問題はまさしくこれでしょう。
SNSを中心としたインターネットでの不適切画像の公開、
いわゆる不適切投稿ってやつです。
一部では「従業員テロ」なんて表現も使われたりしますが、
ただただ、困ったモノだとしか言いようがないです。

以前も牛丼チェーンでの「テラ丼」騒動などありましたが、
あれから6年ほど経っているんですね。
小学校終わる位の年月が流れれば世の中では忘れられているんでしょうか。
まぁ当時小学生くらいだった世代が問題おこしているとすれば、
小学生でもニュース見せて親がきちんと教育しないと、って話になるんでしょうか・・・
まぁ「教育」はいろいろありますので、ここでは「従業員教育」に話を絞りましょう。

どの企業でも正社員だろうがパートだろうがアルバイトだろうが、
採用したら必ず行うのが従業員教育です。
会社への出勤・退勤の仕方から始まって各種手続き、福利厚生の説明をして、
そのあと実際に担当する業務についてトレーニングをする流れでしょう。

アルバイトなんかの場合は特に前半の説明は軽くすませ
(保険とか年金とか税金とかあまり関係ないし)、
仕事を早く覚えて現場に投入することが多いと思います。
アルバイトに座学の講習をたっぷり行うところはごく少数派でしょう。
特に店長一人が正社員のようなチェーン店の場合なおさらです。

そこで問題になるのが最近の若者たち。
私は最近の若者を「無常識」と呼んでいます。
常識を知っている人には非常識という言葉が通じますが、
常識がない人には通じませんよね。だって知らないんだから。
そういう人はもう「無常識」として全て知らないという前提で接する必要があると思います。

「無常識」が良いか悪いかはここで触れませんし、それを攻めるつもりもありませんが、
現実がそうである以上、一から十までどころか一から百まで教える覚悟が必要でしょう。
例えば冷蔵庫に入った写真を撮る場合、
別に汚いとか自分が食べるものじゃないから関係ない、
別に壊したり汚したりもしてないし許容範囲でしょ、
的な発想をしているわけですよね。

食べ物の衛生状態をキープするために多大なる労力を費やしていることを、
きちんと原料が製造されて物流網に乗って店舗に届くまで、
どんなルートでどんな苦労の元にどれだけの人の手を介してそこにあるのか、
そういった話をした上で、何が良いことで何が悪いことなのか、
どちらとも判断付かない場合はどうすべきなのか、
そこまで教えて初めて「従業員教育」が実現する時代になってしまったんです。

お客様が変化するように従業員も変化しているんですよね。
そういう意味では、商品や接客が進化するように、
従業員教育も進化する必要がありそうです。
まぁ進化なんだか退化なんだか分かりませんが・・・

しかしどうやったらこういった不適切投稿を予防できるんでしょうか?
採用時の見極めなのか、普段からのコミュニケーションなのか、
あるいはそういったことを起こさせない「仕組み作り」なのか。
現場はあんなアルバイト採用したのは誰だと言い、
現場はなぜあんなことを防げないんだという不毛なことでは何も解決しません。
目先は見回りを強化するとかやってはいけないことを細かく明記するとか、
そんなことになると思います。でも、数年後にtwitterやFacebook以外にも
様々なツールが表れているでしょうし、
また世間から忘れられた頃に起こる可能性があります。
そういったことが昔あったな、ということを教育する側が忘れず、
教訓として従業員教育に生かしていくこと、それが一番大事かも知れません。
やはり従業員のせいにするよりも、自分たちを見直すことが大事ですから。

イオンモールの資金調達から見えるもの~巨額投資のモール~ [業界話]

イオンモールが新株発行による公募と第三者割当を組み合わせた増資による
約680億円に及ぶ資金調達を発表しました。(リリースはこちら
このところイオンモールの動きが活発化していましたので、
資金調達の話は当然といえば当然です。
が、その中で私が注目したのはモールへの投資額です。
巨額投資がなされている一端が垣間見える貴重な資料だと思いますので。

リリースのなかで資金の使途が記載されています。
2013~14年にかけてオープンを予定(一部既にオープン済)している
6つのモールへの投資額です。
イオンモールとしても最大規模となる幕張新都心への投資が約500億円。
レイクタウンが社長がポロッと口を滑らせ800億円の投資だったといわれてますから、
それよりは少ないもののかなりの投資です。
その辺のローカルSMで年商500億ってそうそうないですからね。
そんな企業の年商を超える資金が必要になるんですから、
そうそうモールを作ることの出来る企業はあらわれず限られてしまうんですね。

あと、既にオープンしている春日部とつくばは完成直前でも
(特につくばでは)わずかしか支払いが行われていないこと。
まぁ土地建物の所有関係とかにも影響されるでしょうから一概には言えませんが、
完成する頃以降に資金需要が発生することが見て取れます。

しかし今回明らかになった6モールへの投資額は約1400億円。
今回の増資でほぼ半分をまかなうわけですね。
それに対し予想賃貸収入は約210億円。投資もデカイ分リターンも巨額です。
しかしそれだけの投資をしているからこそ失敗は許されないわけで、
やはりモールって「選ばれし」企業の業態なんだと思いました。
こういう情報はなかなか見れないので新鮮でした。
また他社のリリースにも目を光らせていかないと!

西友の虚偽証明書発行問題~やっぱり出たか・・・ [業界話]

西友が医薬品の登録販売者試験の受験に必要な、
実務経験証明書を虚偽の内容で発行していたことが発覚しました。
西友はリリースを発表し謝罪しました。(リリースはこちら)

やっぱり出たか・・・というのが率直な感想です。
第三者が証明するわけにはいかないですから、
やろうと思えばこういったことが出来てしまうわけですから。
リリースを読む限り、店舗からの申請を事務的に処理したから分からなかった、
というのが言い分ですが、そんなわけあるかい!と思います。

ここからは全くの推測ですが、おそらく医薬品売り場に1年在籍してれば、
みな証明書を発行して受験させろ、というのが会社の意志だったとしか思えません。
「7つの業務を月80時間以上1年間継続して」という条件があるので、
取りあえず1年いればみな受けるようにすれば数は稼げますからね。
それこそマネージャークラスは上司であるから担当していると見なす、
みたいなことが横行していた可能性はあります。

私が一番おかしいと思うのは、店舗に責任転嫁するやり方。
一部の店舗でおこなわれたのならばともかく、
19都道府県でとなれば全社的な行為としか言えないと思います。
コンプライアンスにうるさいアメリカ企業を親会社に持つ割には、
あまりにも日本的な対応でガッカリです。
合同会社で内向きの理論だけで行動しているからこうなっちゃったんですかね。
ニュースを見た人が、店舗が悪い=会社ぐるみではありませんといっても、
どれだけ納得すると思っているんでしょうか?
しかも発覚してから認めるまで日数経ちましたし、かなり後手後手。
アメリカ親会社の指示が届くまで何も発表出来なかった可能性はありますが。

最近は「KY」「バスケットプライス」といった価格戦略が
ようやく実を結び始めていたのに、これで一気にイメージダウンです。
意外とこういうのがターニングポイントになったりするんですよね。
今後の西友がどうなるのか注目していきたいと思います。

リリース最後に、従業員の雇用は継続しています、
というのはアメリカ的な感じがしました。
トカゲのしっぽを切ったり不当解雇はしていませんと。
ただ、「できる限りの対応を思慮をいたします。」というのは引っかかりますが。
思慮した結果、雇用を打ち切りましたとならないように、お願いしたいものです。

イオンバイクの独立~イオン新戦略の先兵~ [業界話]

イオンがこのほどイオンリテールからイオンバイクを切り出し
新会社を設立することを発表しました。(リリースはこちら

イオンが売り場の専門店かを進め、GMSやモールSC内でのインショップだけでなく、
路面店の出店も促進して新業態の開発を進めています。
今のところ酒販のイオンリカー、自転車のイオンバイク、雑貨のR.O.Uがあります。
イオンバイクは独立第1号となるわけです。めでたしめでたし。(イオンにとってですが)

以前ダイエーが不振に陥ったときCVC(カテゴリー・バリュー・センター)という
今のイオンと同じように各売り場をインショップ化して独立性を高め、
業績立て直しの切り札にしようとしたことがありました。
また競争力を失った売り場を埋めるべくダイエーが招いたのがg.u.ですよね。
が、ご存じの通りCVCは全くの画餅に終わり、ユニクロだけがg.u.を軌道に乗せました。
うまくロープライスラインを扱う専門店として育てたユニクロもずいぶん苦労しましたが・・・

また、あまり知られていませんが、マイカルになる前のニチイも同じようなことをやろうとしていました。
GMSは業績に陰りが見られるとすぐ売り場を専門店化しようとする遺伝子があるんでしょうか?
これまでのところ、GMSが切り出して成功した専門店といえば、無印良品とロフトしかありません。
そういった意味ではセゾングループはインキュベーターとしてはかなり優秀でした。
西友だって西武百貨店から切り出した訳ですし、セゾンカードだってそうですよね。
セゾングループはなくなっても、主立った企業は皆生き残っているのが
ダイエーグループとの大きな違いですね。バブルで解体されたのが残念です。

おっと、またしても恒例の脱線が長くなりました。
で、イオンはそういった先例を乗り越えるべくまずはイオンバイクの切り出しに成功しました。
まぁイオンバイクも元々はイオン九州が始めた業態ですよね。
スタート時はイオンサイクルショップでしたっけ?
それをイオンも取り入れて一気に拡大に転じました。
規模の経済が働いたといえるかもしれませんが、
自転車販売のあさひが展開する地域が限られているので、
地方に強いイオンが自転車販売で大きな力を持つのはそのSCの多さが有利に働きましたね。
イオンリカーが次の候補になるでしょうが、やまやというグループ企業との棲み分けが
問題になりそうですから、どちらかというとR.O.Uがほんとは育ってほしいところ。

やまやがでましたが、イオンは提携戦略で専門店をグループ化してきました。
これまでのイオンの専門店は3タイプに分かれます。
外国から導入して子会社が運営する形(スポーツオーソリティ、ローラアシュレイ、ボディショップなど)から、
国内の有力専門店と資本・業務提携する形(やまや、イオンペット、ニューステップなど)、
そして直営の売り場を切り出すイオンバイク形式が最新です。
これに既存企業をM&Aで子会社化するのを交えれば4タイプでしょうか。
まさに硬軟織り交ぜてですが、やはり大きくなると独力でやりたがりますね。

セゾングループしか成功してこなかった専門店化に成功するか、
これまでの戦略が無にならないためにも、そしてイオンがこれからも流通業界で
存在感を失わないためにも、是が非でも成功したい戦略です。
これから2の矢、3の矢そしてどこまでつつけることが出来るか、注目です。

2012.11.5
CVA→CVCへ修正。誤記でした。
CVC(カテゴリ-・バリュー・センター)ですね。CAVってなんだ?と反省しております。

雪国の駐車場メンテナンス [業界話]

随分間隔が空いてしまい、かなり消化不良気味ですが、
今回は駐車場メンテナンスのお話を取り上げたいと思います。

と言うのも、今年の冬は寒かった!
そのため、SMG・MS・ Drg・ HSといった業態をとわず、駐車場がボロボロです。
割れ目に入った水が凍って膨張し舗装にダメージを与えたんでしょうね。
今年は雪が多いイメージありますが、降雪量は特に多い訳ではなく、
気温が低く雪が融けなかったのが一番の原因。
雪の下で、自然は駐車場にもダメージを与えていたわけで、
雪融けとともに穴がポコポコ、ひび割れ縦横無尽なヒドイ状態です。
しかし、補修が追い付いてないところがほとんどです。
タイヤが半分埋まりそうな穴が開いたままなんですよね。
NSC だろうがフリースタンディングろうが問わずですね。

予算の問題があるのは分かりますが、店内の設備がトラブルとすぐ直すのに、
店外設備は後回しになりがちです。
でも、駐車場でパンクしたらもうそこには買い物行かないですよね。
かかるものはかかるんですから、駐車場のメンテナンスはしっかりやって欲しいところです。
除雪費用と一体として補修経費を計上する文化を流通業には望みたいと思います。

タイ洪水の影響~じわじわ押し寄せるのか?~ [業界話]

このところ怒濤のように(?)記事を更新していますが、
たまたま時間とネタがそろったモノで書きまくっています。
来月また一気にペースが落ちないようにがんばります。

さて、最近ニュースを賑わしているのがタイの洪水のニュースです。
自動車業界は各社生産停止に追い込まれ、
それがタイのみならず世界各国に広がっているとか、
HDD工場が生産停止してPCのみならずHDDレコーダーにも
影響が広がる恐れがあるなど、想定外の(?)影響も続々です。
どうしても製造業が目立ちますのでそちらの報道が多いですが、
食品業界にも影響が出ています。ちょっと古いですが13日時点で
味の素や日本ハム、ヤクルトに永享がでたという報道もありました。
じわじわと影響がでそうな予感がしています。

工業製品だけでなく、食品も国際分業体制が気づかれています。
イメージはエビが大丈夫かなぁ・・・と思ったりもしますが、
冷凍食品や加工食品は世界中から調達されていますので、
何らかの影響がこれから店頭に商品が並ばなく成るという形で現れるはず。
3月の東日本大震災ほどの影響はないかもしれませんが、
意外とじわじわくるんじゃないかと思っています。
3月のように一気にどーんとなくなるとわかりやすいですが、
今回は気がつくと商品がフェードアウトする可能性があります。
商品改廃のふりをしたりしてさりげなく。

そうすると前回の震災の教訓をどう生かしたのか、
というのが各社の取り組みで見えてくるのではないかと予想します。
正直に棚を空けて欠品中です(不二家や雪印の事件の時はそうでした)と
表示を出して商品が戻るのを待つか、
あるいは商品入れ替えのふりをしてそのまま新しい売り場を作るのか。
入れ替えるにしても代替品か新規商材を発掘してくるかにもよるでしょう。

さらに個人的にはPBがどうなるかも注目しています。
各社の在庫が震災の時はクローズアップされましたが、
今回はしばらくたってから欠品が明らかになる、
それが年末年始のかき入れ時にかかったら・・・・
果たしてどうなるんでしょうか?かなり影響が出ると思います。
売り場面ではなく利益面において。

というように、今回は意外な商品が意外なところとサプライチェーンで
つながっていることがわかるのではないかと思います。
しばらくはSMの売り場で商品が供給されているか
観察してみると新たな発見があるのではないでしょうか?

テスコ、日本撤退 [業界話]

ちょっと時間がたってしまいましたがテスコのお話。
イギリスの流通大手であるテスコが日本からの撤退を発表しました。
英語版ですが、リリースはこちら
カルフールに続いてまたしてもヨーロッパ勢が撤退し、
ある意味流通業界のガラパゴス化が進んでいます。

テスコと言えばキャッシュ&キャリーですが、
日本ではつるかめを買収して参入したで、
小型店を展開するのみであり本来の姿とは違っていました。
そんな中でも、テスコエクスプレスを展開し始め、
つるかめからテスコへの脱却をはかっていたところですが、
今年になってから撤退のうわさがくすぶっていたのも事実。
果たしてどうなることかと思っていましたが、
やはりそうなったかと思いましたね。
大抵、撤退のうわさが流れるとその流れ加速する一方ですし。

さて、そのテスコ、売り上げ8兆円規模の流通グループですが、
なぜつるかめを買収して参入したのか、
その躓きは最初のボタンの掛け違いだったと思います。
トイザラスが日本でそれなりに成功を収めたのは、
やはり得意なフォーマットを持ち込んだからではないでしょうか。
セブンイレブン、マクドナルド、それぞれローカライズはしていますが、
基本は本国と変わっていないと思うんですよね。
まぁオフィスデポやオフィスマックスは失敗しましたが。
ウォルマートは苦戦していますが、地方のそれなりの店舗面積を持つ
モール業態なんかは順調なはず。仙台長町のような化け物もありますし。
日本のマーケットを考えると人口の集中する首都圏を押さえなくてはならない、
そういうマーケットボリュームありきの考え方が失敗の根本に思えてなりません。
だから首都圏に展開し、手ごろなつるかめを手に入れ、
それをテスコに育てていけばいいと考えたが、そうは問屋がおろさなかった。
流通業界だけあって、「問屋」の重みが違いますね。

しかし、一方でカルフールは得意なフォーマットを引っさげて参入したにもかかわらず、
結局は撤退に追い込まれました。カルフールはフォーマットはよかったものの、
ローカライズをすることなく(あるいはあまりそれを考えず)
取引関係のシステムまで本国からすべてを持ち込もうとして失敗した側面が強いと思います。
自社のどの部分を守って、どの部分をローカライズするか、
そこが流通業界で現地化を図る上で大事な部分でないかと、
今回のテスコの話で思いました。
店舗フォーマットや販売手法といった、顧客に直接関係する部分のこだわりを持ちつつ、
商流や物流といった裏の部分は柔軟に対応することが大事ではないでしょうか?

日本はこれから人口も減少してマーケットも縮小する、
流通業界にとってはあまり魅力的ではない国とも言われます。
しかし、その日本に参入する企業が多いのも事実です。
特に最近目立つのはSPA系の企業ですが、
小売業も、それこそ韓国系なんかが殴りこみをかけてきてもおかしくはありません。
流通ガラパゴスがいつまで続くのかわかりませんが、
新たな参入者が同じ轍を踏まないで切磋琢磨する時代がくるのか、
まだまだ目が離せない業界であるといえるでしょう。
メッセージを送る