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イトーヨーカドーの正社員削減報道に思うこと [雑誌・新聞記事・テレビ番組]

ちょっと時間が経ってしまいましたがイトーヨーカドーが
正社員をセブンイレブンやそごう・西武へ転籍させパート・アルバイトを増員するとの
報道が一斉に流れました。
報道を見るとGMSのコスト削減を行い競争力を高めるための施策である、
優秀なパート・アルバイトを引き立てて売り場を荒れさせないというもの。
う~ん、どうなんでしょうか?個人的にはこれがイトーヨーカドーの
”終わりの始まり”になってしまうのではないかと危惧しています。
かなり個人的な見方で別に根拠があるわけではないので、
そこのところよろしくお願いします。

イトーヨーカドーの最近の傾向としては都市部でのSM小型店の出店と、
アリオのモールSC出店に二極化しているといえるでしょう。
確かに大丸も札幌店の出店に際してパート比率を一気に高め、
好業績を上げて業界の耳目を集めました。
これをヨーカドーは全社を挙げてやってしまおうというわけです。
なかなかチャレンジングな取り組みといえるでしょう。
成功すれば、確かに大きな成果を得られそうです。
ただし、新しい二正面作戦を展開する上で、そこまで非正規従業員に頼れるのか?
また転出していく従業員が新職場で適応できるのか、心配であります。

新店オープンは戦場です。今でもオープンの時には多くの応援を投入しています。
まぁパートさんを送り込めばいいだけの話ではありますが、
人材育成の面からいっても、正社員比率の減少が
企業の足腰を弱めるのではないかと危惧します。
日常業務のOJTやそういった応援で”外”の店舗の経験を積んで成長します。
少ない正社員の中でそういった人材教育が維持できるのでしょうか?
別に教育はパートさんにしてもらえばいい、全くその通りです。
ですが、ならばなぜパートと正社員の区別をつけるのか、ということになります。
まxち、身分の話をおいておくにしても、出店戦略は人材なくては出来ません。
これからの新体制でそれを成し遂げる人材が弱体化する可能性は否定できないでしょう。

セブン&アイのロフトは仕事で給与を決めるフラットな組織を導入したと話題になりました。
グループの成功体験をヨコ展開するのかもしれません。
が、やはりイトーヨーカドーという元親会社でそれが出来るとは思えないんですよね。
しかもお客さんは絶え間なくやってくるわけですし、
将来の幹部社員を育てるにしても母集団は大きい方が有利なはず。
今でさえ多すぎる正社員の抱えているのでしょうか?
チームMDを推進し、商品の価値を追求するヨーカドーであるならば、
お客様への接客も重視していると思いますし、
従業員を維持できないような商売をむしろ畳むべきである、と言いたいですね。

また、セブンイレブンとそごう・西武が移籍先としてあげられています。
食品部門の出身者がセブンイレブンに行って、衣料・住余の出身者が百貨店に行くんでしょう。
でも、都市部の小型スーパーを出店するのであれば
食品部門の出身者はいくらいても困らないです。
どちらかというと、最近不振が続く衣料・住余出身者が
移籍のターゲットになりやすいんじゃないでしょうか。
百貨店にしても従業員を預けられても新規出店が続くわけでもないし困りますよね。

勘ぐってみると、ヨーカドーが利益小売業日本一を謳歌していたころの人材が
社内でダブつているのかな、と思ったりします。
イオンは相変わらず出店意欲旺盛で売り上げも拡大していますが、ヨーカドーは縮小均衡気味です。
ヨーカドー以上にダイエーとマイカルが小さくなってしまったので目立たないですけど。
また、以前は衣料品のヨーカドーでしたからそちらの従業員も多いでしょう。
食品で稼ぐアピタやイオンとは違いますしね。
従業員の定着率も絶対食品の方が低いので入れ替わりが早いという側面もあります。
そういった企業体質的なことも影響しているのかな、と。

そういったことを始めとして、いろいろ疑問がある話です。
リストラするわけでもなく、ホールディングを生かしてだぶついている人を
子会社間で動かすのはまさに持ち株会社の面目躍如といえるでしょう。
が、コスト面の数字で決めたことが、会社の屋台骨を揺るがす影響を
10年後、20年後に現れるんじゃないかと危惧しますね。
ワールドのようにショップ店員を正社員化する動きもありましたから、
時代に逆行している感じがどうしても拭えません。
これから人口減少社会においていつまでパート・アルバイトに頼れるのか疑問です。
これがヨーカドーの分水嶺だった、というのが全くの予想外れに終わってほしいものです。
だって、ヨーカドーがこれ以上小さくなってしまったらGMS業界は寂しいですから!

ビデオレンタル業界の波紋 [雑誌・新聞記事・テレビ番組]

レンタルビデオ業界(というか、なんといったらいいのかわからないのでこうしました)の大手、
GEOの3店舗に対し、盗品買い取りを行った疑いで捜索を受けたことが報道されています。
つい先日も同じく大手のTSUTAYAのを展開するCCCに対し
盗品買い取り対策が甘いと指導が入ったばかり。
大手2社ともにマスコミを賑わす事態となっています。

両者ともビデオレンタルをメインとしますが、新品・中古のゲームソフトや
ビデオ等の販売を行っているほか、特にTSUTAYAは書店としても有名。
ある意味立派な小売業な訳で、そこに警察沙汰が起こったというのは気になります。

今回は両者とも盗品に対する買い取り体制が甘かったというモノ。
TSUTAYAは1店舗が問題になったのに対し、GEOは3店舗が捜索を受けたほか、
計22店舗でも盗品と認識して買い取りを行っていた疑いがあると。
悪質性としてはTSUTAYAよりGEOの方が高いので捜索が入ったわけでしょう。
業界に対するイメージが悪くなるほか、GEOに関しては経営陣のゴタゴタも
一部で報道されていますし、マネジメント面が問題含みであるといわざるを得ないでしょうね。
一方、今週のカンブリア宮殿ではCCCの増田社長が出演するようですし、
どのように言及するか注目しています。

しかしこの両者、レンタルビデオ業という枠をすでに超えていますよね。
イメージとしてはTSUTAYAは書店とレンタルビデオがメイン、
そこに新品と中古のゲームとDVD・BDソフト販売が育ってきて複合業態になった感じ。
一方のGEOは居抜き物件などの低コスト出店でレンタルを主としつつ価格破壊を敢行、
新品・中古のゲーム、DVD・BDソフト販売を行う会社といえるのではないでしょうか?
となると、CMでも「ゲームを売るならGEO」といってるくらいゲーム部門を
主力とするGEOが、良質な中古品をそろえるために盗品に対する
スタンスがゆるゆるだった可能性が高いのかな、と思ったりしてしまいます。

個人的には中古買い取りって、未成年に対して行うのはどうなの?
というのもありますし、権利者保護の観点からも、発売後一定期間は買い取りを行わないなど、
もっと関係者に配慮した取り組みが必要ではないかと思います。
だいたい、同じ商品を個人が複数売りに来るって、明らかにおかしいですし。
未成年が複数売りに来るのもおかしいですよね。
ポイントカードとか会員証とか、あるいは身分証を確認していれば、
年間買い取り金額とかで制限をかけるシステムがあってしかるべき。
オオモトは未成年の買い取りを行わなければかなり非行問題の解決につながると思いますけど。

中古買い取りと販売する業者は増えています。
SCのテナントミックスとしても有望な業種といえるでしょう。
小売業の多角化部門としてTSUTAYAなんかは書店として魅力があると思いますし、
実際福島のリオンドールなんかはTSUTAYAを展開しています。
そういった業界がこういったまさにコンプライアンスの問題を抱えたままでは、
小売業としての側面も強いことを考えると何とかしてほしいよ、と思う次第。
未成年の窃盗と中古書店への販売は長い間問題になったままです。
そろそろ抜本対策をとる時期ではないかと思います。

震災によるエスカレーター落下事故2~波紋は全国へ広がるか~ [雑誌・新聞記事・テレビ番組]

東日本大震災でエスカレーターが落下した事件の続報です。
本日(2011.11.2)NHKのニュースで郡山の落下事故は施工ミスが一因と報道。
製造メーカーの三菱電機が全国で点検に乗り出すそうです。
(特にリリースは見つけられませんでした)

今回は建物に固定する部分が施工ミスあって、
落下防止用の板の長さがかなり短かったため、
落下を防げなかったのではないか、ということのようです。
あくまで一因に過ぎないかもしれませんが、
全国のエスカレーターを自主点検するという三菱電機の姿勢は
このご時世では当然といえば当然ですが好感が持てるかと思います。
あくまで施工業者の問題と片付けることもできるわけですが、
製造メーカーとしては製品の欠陥と受け取られるリスクを防ぐためには
それくらいの対応をしなければならない時代になったんですね。

ただ、その分のコストが製品価格に響いてくるということも含めて
本来はメーカーの取り組みを評価すべきことかもしれませんが、
今の日本には安全のためにはコストを考えない風潮もあると思います。
安心・安全のコストとそれを享受するための負担をどうするか、
震災以降に問われていることであると思います。

エスカレーターの場合は建物の躯体に穴を空けて調べるというような
大がかりなことは不要でしょうから、利用者が多い機器でもあるので、
全国で自主点検を行うというのはコストベネフィットを考えても妥当な判断だと思います。
あとは全国でどれくらいの施工不良が明らかになるか、ですね。
もしかしたら全国で危ない例がいろいろ見つかるかもしれません。
それがないことを(あるいは少ないことを)祈るばかりです。
震災で建物倒壊が少なく信頼を高めた建築業界が、
一方ではいい加減な工事をしていた、ということになっては目も当てられません。

自主点検の結果にもよりますが、デベロッパーの工事管理を
見直すことにもつながる可能性があります。
商業施設は専業デベロッパー(イオンモールやチェルシーなど)が開発する場合と、
再開発として専門ではない業者が開発する場合があります。
企画の段階からキーテナントなどが関わったり、PMに入っていたりすれば安心ですが、
工場の再開発や地権者が事務組合を作って開発する場合などは、
デベロッパーの能力がとわれる事態に発展するのではないかと思います。
マンションにブランドがあるように、商業施設にもブランドが必要になって、
大手による系列化や市場の寡占につながったりしないですよね?
と、ちょっと飛躍した心配をした私でした。

震災によるエスカレーター落下事故~設備屋の苦悩はつづく~(ver.3) [雑誌・新聞記事・テレビ番組]

昨日(2011.10.26)、NHKが突然(?)イオンの店舗で震災時に
エスカレーターの落下事故が起きていたこと、
そしてイオンが業界の指針改訂を待たず
独自に対策に動いていることを報じました。
NHKでは店舗は伏せていましたが、
読売新聞によると仙台の泉大沢、幸町、郡山フェスタのようです。
フェスタは地元の組合が設置したSCのキーテナントですよね。
仙台の2つは自社開発物件ですので、全部イオンの物件でないところからも
たまたまイオンだったのかな、とも思います。
仙台の2つとオープンが比較的近い富谷や名取が
そういった事故が無かったことを見るとなおさらです。


2011.11.15追記(この段落)
組合が設置した物件ですが、イオン直営部分はイオンが直接手がけたようです。
下のコメントを参照ください。落ちたのがイオンのだったのか、組合設置部分だったのか、
報道ではそこまで区別していたかったので不明です。
でも、イオンの店舗といっているからイオン直営部分かな、とは思いますが
専門家(か、私のようなマニア)のコメントがないので詳細は不明です。



NHKも扱いがうまくて、エスカレーターの落下した写真を見せつつ、
イオンがその対策をこう取りますよ、というCGと
イオンの担当役員インタビューを入れる周到さで、
イオンのイメージダウンを回避したようなバランス配慮型です。
しかし、あのニュースをみた消費者はイオンの店舗に不安を抱きますよね・・・
正直に取材を受けたイオンは偉いと思います。
あとは、消費者の判断に委ねるしかないですね。

しかし、私もエレベーターが建物に片方しか固定されず、
もう片方は建物の躯体に乗っているだけというのは初めて知りました。
エレベーターは落下事故が想定されていますが、
エスカレーターはある意味ブラックボックスで
(だってどうやってあのステップが中で回っているのか不思議ですよね?
それを知りたい方は仙台市科学館へどうぞ。スケルトンモデルがありますよ!(確か))
設置方法も意外な形でしたので勉強になりました。

今回の震災による店舗被害では、駐車場のスロープ崩壊という
センセーショナルな例が記憶に残っています。
しかし多かったのは、天井の落下事故が見受けられましたよね。
教訓として天井の補強は課題でしたが、もう一つの課題が浮かび上がった形です。
おそらく各社の設備屋さんはかなり心配が増えたんじゃないでしょうか?
ガラスやら外壁のタイルやらが落下してけが人がでたり、
などというのは地震の時よく聞く話ですが、まさかのエスカレーター落下ですから。
また、我々が知らないだけで売り場やB/Rにも何らかの課題がありそうです。
今後そういった事例も明らかになって、消費者に販売商品でなく、
売り場の安全性も広く伝えて欲しいと思います。

まぁ、事故対策案もまとまった時期に報道するってことだったんじゃないの?
という予想はどうしてもしてしまいますが、それを差し引いても
やはり今回の取材に応じたイオンの勇気を褒めたいですね。
他社にも情報公開を求めたいです。
激流さんや販売革新さんあたりで、是非特集をお願いします!
(2011.10.28、2011.11.15、一部加筆修正しました)

サークルKサンクスのエリアフランチャイズ統治は大丈夫? [雑誌・新聞記事・テレビ番組]

2010年10月になって、サークルKサンクスのエリアフランチャイズ企業である
株式会社サンクスアンドアソシエイツ富山がローソンに事業譲渡し
77店舗をサンクスからローソンへ転換する方針が明らかになりました。

サークルKサンクスといえば、千葉と東京でエリアフランチャイズ展開する
CVSベイエリアが契約解除を求めて係争中です。
どうもエリアフランチャイズ企業と関係がうまくいっていないのが目立ちますね。
FC企業として、フランチャイジーとフランチャイザーの関係が破綻している、
これってかなり重傷だと思います。
特にサンクスは地方にエリアフランチャイズ展開し
地域本部が多数存在する特殊な形態です。
そのうち1つと裁判沙汰、もう1つは資本入れているにもかかわらず
ライバルに持って行かれようとしているわけですから、
かなり内部コミュニケーションに問題があるとしかいえません。

とくにCVSベイエリアは強くなった地域本部と本部の対決、
といったとらえ方もされる一面もあるようですが、
そんな有力な地域本部をつなぎ止められず、消費者にマイナスイメージを与える
裁判沙汰になってしまうのは不可解です。最近はセブンイレブンの値下げ問題のように、
CVS業界の抱える問題が次々裁判へ持ち込まれる傾向は憂慮すべき事態です。
本部のコミュニケーション能力の問題か、
フランチャイザーの権利意識の高まりなのか、
はたまた業界の構造的問題がいま吹き出しているのか・・・
行き着くところはコンビニのオーバーストアが、
両者から体力を奪っているのが一番の問題なんでしょうけど。

にしても、一昔前には考えられなかった時代に突入したのは確かです。
セブンイレブンはガリバーとして着々と全国展開を進め、
クレジット決済にも遅ればせながら乗りました。
最近ローソンは生鮮コンビニやらpontaやらで注目を集め続けています。
ファミマもTカードを武器に業界3位としての地位を着々と固めつつある状況。
一方、それに続くサークルKサンクスは、合併企業で業界の先端を行っているはず。
が、未だにブランド統一は果たせず、ファミリーマートがam/pmをスムーズに
吸収してブランド統一を実現しているのを見ると、歩みは遅すぎます。
ローソンだってSHOP99をローソンストア100に着実に統合しています。
企業統合という内輪のことにエネルギーを使ってるだけで、
エリアフランチャイザーとのコミュニケーションがとれていたのか疑問です。
あるいは、エリアフランチャイザーとのシステム自体が整っていなかったのか、
そうだとしたら抱える問題は根深いのでは?
FCというのがシステムの固まりです。時間を買うのがFCですから、システム、契約がキモ。
そして、ザーとジーの人間(というか人材)も大事ですよね。
いがみ合うのはビジネスパートナーとして大問題ですから。

個人との契約である単店舗契約と違い、
企業と結ぶエリアフランチャイザーとの契約は数も少なく、まだ曖昧なところが多いのか・・・
そういう面から見ると、エリアフランチャイズを導入せず
単一展開するセブンイレブンやローソンに比べると遅れていると
いわざるを得ないでしょう。未だにブランド統一出来ないことを見ても、
業界1,2位、譲っても3位までしか生き残れないこのご時世に、
きちっと立ち位置を定めないとこのまま衰退しかねません。
エリアフランチャイザーが離脱という強硬手段をとって警告を発している、
そう考えてほしいと思うのは、サークルKサンクスに厳しいですかね。
私としてはザーとジーのどちらが正しいとかわかりません。
ただ、事態の推移を見ていると、本部に流れは向いていませんよね。
風は上位3社へ吹いてしまっているでしょう。
サークルKサンクス、2010年がターニングポイントになるのか、
その答えは5年後くらいには明らかになるでしょう。

ユナイトならず~SM再編の遠き道のり~ [雑誌・新聞記事・テレビ番組]

スーパーの伊徳(秋田県大館市)、タカヤナギ(同大仙市)、
ベルプラス(盛岡市)、スーパーマーケットマルイチ(同)の経営統合が断念と報道されました。
4社統合が発表されたときはこのブログでも取り上げましたが(こちら
やはりそううまくは進まなかったと言うことのようですね。

一番の主因はベルプラスがDS志向で他社がSM志向と言うことのようです。
DS色を求めるベルプラスに他社がついて行けなかったのか、
愛想を尽かしたのか分かりませんが、おそらくベルプラスが原因かな?
そんなニュアンスを報道で感じました。
実際、タカヤナギと伊徳をみても、
どちらかというとアップグレードSMを志向するタカヤナギ、
伊徳はアップグレードのように見えてSSM志向かな、と見えます。
マルイチは分かりませんが、WEBサイトを見る限りではSSMよりは
スペシャリティストア的なSMを目指している感じを受けます。
このような面々で、大きな柱を立てるではなく
規模を追求する為の経営統合だったため破綻したんでしょう、おそらく。
やはり、企業がM&Aを行うには理念が必要ですね。

打倒マックスバリュ東北、やっつけろユニバース、負けるもんかイオン、
攻めてきたって負けないぞヨークベニマル、ヤマザワ、
といった気概をもって話が始まったんでしょうが、
4社を繋ぐ理念がなかったのでは仕方ないですね。
ベルプラスのローコストオペレーション(?)、
伊徳の店舗開発力(?)、タカヤナギの商品開発力(?)、
マルイチの地域密着営業(?)を組み合わせる、とかね、
あれば良かったんでしょうが、よくありがちな数あわせに過ぎなかったと言うこと。

SMであれば、出店戦略、店舗サイズ、品揃え、物流、
取引先、情報システム、ブランディング、いろいろ要素があります。
やはりこれらをどうするかという方針がないまま、売上高を求め、
経営者同士が一瞬意気投合したから経営統合しましょう、
と言っても破談するんですね。
上場企業でさえ経営統合の協議で両者の考え方の違いが大きかった、
といって白紙撤回があるわけ出るから、
数百億のオーナー企業であればなおさらそういう可能性は高いというもの。
イオンでさえM&Aには苦労してますからね。

しかしタカヤナギと伊徳は仕入れや商品開発で業務提携するとされています。
おそらくマックスバリュとイオングループに囲まれて
企業としての生き残りに危機感を持っている証拠ですね。
それに比べれば岩手の2社はまだそこまで危機感がないと言うことか?
前回書いたように岩手資本のガリバーSMはまだありません。
もしかしたらベルプラスは自分をガリバーだと思っているかも知れませんが、
すでに随分ユニバースに浸食されている現実を見ないとマズイでしょうね。
このままいけば岩手はユニバースが押さえますかな・・・
でも、秋田の2社も徐々に提携を深めて・・・という余裕は残されていないと思いますが。

北東北SM三国志になるかと1年前は予想しましたが、
このままいけばマックスバリュ東北(イオングループ)V.S.ユニバースという
2強対決になってしまいかねません。
是非ココはもう1強ができあがることを望みましょう。
そうしないと消費者としては選択肢が狭まり過ぎますから。

イトーヨーカドーSC開発力の限界?~次世代ローカルSCへ発展するか [雑誌・新聞記事・テレビ番組]

昨日イトーヨーカドーが倉敷チボリ公園跡地の再開発に関して
リリースを発表しました。
敷地を2つに分け、ヨーカドーが2/5を開発、
残りを三井不動産がアウトレットを開業するというもの。
どうもこの2社は再開発を巡って競った仲のようですが、
ヨーカドーが持て余して三井に声をかけた様な報道もあります。

このご時世ですから、SCにテナントを集めにくくなっているのは周知の事実。
そこにヨーカドーが果敢に手を挙げたのは良いですが、
結局自社では全て埋められないだろうという厳然たる事実があった、
でもそれでもライバルだった三井不動産に頭を下げたかどうかは
分かりませんが協力を求めて手を組むことができた、
そんな感じだろうと私は感じています。

ヨーカドーにとっては恥さらしな結果になったわけですが、
これがイオンや三井不動産、チェルシーなら埋められたか、
それは分かりませんよね。でも、おそらくできた可能性は高いでしょう。
ここではヨーカドーがSC開発力はまだ高くありませんという恥と、
SCを成功させることによる果実(できなかった時の損失?)を天秤にかけた結果、
まさに名を捨てて実を取る行動を取ったと素直に見て良いのではないでしょうか。
これでヨーカドーのSC開発能力に疑問符がつけば、
今後の大型再開発はイオンとアウトレットの対決という場面が増えるかも知れません。

一方、前向きに考えれば、GMSとアウトレットという新しい2核SCが
日本の地方都市に広がるきっかけとなる可能性があります。
地方において百貨店が厳しいと言うのも事実で、
もはやGMSと百貨店の2核1モールのRSCというのはあり得ません。
かといって、GMSとモールという現在の主流が続くかと言えば、
差別化と品揃えを考えたときに2核のRSCと言う選択肢がないというのも考えにくい。
となれば、GMS1.5万平米、モール1.5万平米、アウトレット2万平米、
計5万平米といった次世代ローカルSC(勝手に名付けました)が
地方においてはこれから増える可能性があります。
既にイオンモールは5万平米台がミニマムとなってますから、
5万平米のSCが地方でもやっていけるのは証明されています。
イオンモールが改装してそうなることも可能ですし、
三井不動産ときっかけを作ったヨーカドーがこの新型SCで
地方都市に攻め込んでくることになれば面白いことになるでしょう。

が、アウトレットが新型SCに核として出店する場合は、
地方に展開するとしても1県1カ所が限界だと思います。
既に純粋なアウトレットが各地にできていますから、
それとの棲み分けも必要ですし、それも厳しいでしょうかね。
150万~200万人に1カ所ができればもう飽和かな。
東北でしたら宮城と福島、それに北東北3県で1つ、そんな感じでしょうか。
全国で言うとおそらく30カ所くらいは見込めるかも。
それでも1兆円くらいのマーケットはあるかも知れませんね。
いやぁ~根拠はないけど面白い読みができたと
書きながら思った今日この頃でした。

twitter始めました。 [雑誌・新聞記事・テレビ番組]

はやりにのっかってtwitter始めてみました。
http://twitter.com/mr_kopan
でつぶやいております。

何故かというとブログを書くとどうしても長くなるし、
またストアコンパリゾン日記と言うからにはそれなりに
店舗の記事を中心に書きたいと思っています。
最近「流通ニュース」というサイトで日々業界のニュースをチェックし始め、
一言コメントをするくらいならtwitterがちょうど良いかと。
なものでつぶやきは向こうの方がマメかも知れません。
が、早々多いとも限らず何とも言えませんが、
まっ、みなさんそちらも合わせておつきあい下さい。
こちらもなるべく徒然なるままに書いていきますので。
チョッとした宣伝でした。

プロフェッショナル 仕事の流儀「人が変われば、会社は変わる~大久保恒夫」 [雑誌・新聞記事・テレビ番組]

相変わらず飛び飛びの更新です。
今回は苦し紛れ?のテレビ番組です。
プロフェッショナル仕事の流儀。
成城石井の社長ですね。

まず番組を見て思ったのは、やはり都市部のSMと地方のSSMは違うな、と。
成城石井の店舗が映っていましたが、什器が高いですね。
1800mmの什器でしょうか。そういえば津田沼のジャスコも什器が高かったです。
都市部は店舗の中も高さを追求し、効率を求めざるを得ない宿命。
通路も幅が狭くカートを押して回ることは考えられていません。
SMですからもちろん面積も小さいですし、当然のこと。
でも、田舎にすんでいると、かなり前近代的な感じがしてしまいます。
地方はもはやSMでは勝負にならず、みなSSM。
器がでかく、陳列も美しく、圧迫しない積み方。
ある意味アメリカナイズされているんだと、今更ながらに実感したものです。

さて、社長さんは週に3日くらいは店舗に出るとか。
これって、ある意味当然ですよね。しかも店舗で取り巻きがいない。
きっと、企業規模が小さいからできるんだとか言い出しそうですが、
そんなこと言ったってやっぱり店舗を抜き打ちで見に行かないと駄目ですよね。
勝ち組2社は、きっと新設や改装の時しかトップは行かないですよ。
そして、店長、課長、主任、バイヤーなどなど(名称は社によって違うでしょうが)が
ぞろぞろ大名行列を演じている姿は客にとって異様ですよね。
トップはやはり1人で動き、お客の邪魔をしないで欲しいと思います。
そういった意味で、大久保社長は身軽でいいですよね。
店舗で商品を整理してるシーンがどーーんと映ってたら嫌らしすぎですが(笑)

挨拶を外部調査しているシーンがありました。
挨拶に社長はこだわっていると。
お客さんに喜んでいることを自分も喜ばないと、
という当たり前のことですね。
そして良くないな店長が飯店長を見に行くシーンで、
声かけをし気持ちを一つにするという良くありがちな光景を見ました。
そして正直な気持ちを打ち明け何となく雰囲気が良くなる、チャンチャン!

でも、これって誰でもできるんじゃないんですよね。
しかも部下のキャラクターもあるし、パートの組み合わせの問題もある。
ひねくれ者としては、こういうステレオタイプではなく、
いろいろな店長を、店舗の属性に合わせて置いていかないと駄目ではないか
そう思ったりしてしまいます。それが人事の仕事だろうと。
ストイックに仕事をするのも、店舗全体がそういうキャラだったらうまくいくはず。
お客との対話は態度でも示せるのでは?言葉遣いでも違うのでは?
挨拶が基本であることは当然です。
でも、こういうステレオタイプなまとめ方は残念でした。

まっ、売り上げはすべてを癒す、きっと売り上げが伸びれば店長も自然と変わりますよ。
一回ほっといても売れる店に置いてあげるってのが実は一番効果のある社員教育ではないか、
そんな身もふたもないことを感じてしまいました。

イオンの誤算~日経ビジネス2008年12月5日号~ [雑誌・新聞記事・テレビ番組]

記念すべき(?)100本目の記事になりました。
今回はこのブログの結果的にサブテーマになっているイオンについて。
日経ビジネスの特集記事を取り上げました。

表紙に郊外型のイオンのモール型SCが田んぼと一緒に載ってます。
これって大曲にも似てるけど、結局イオンのモール型SCはどこにいっても同じような形である、
いわば同質化に陥っていることを感じた表紙でもあります。
若干は違うんですよね、SCによって。でも、そこまで見極められるのはかなりのマニアです。
業界人ではないでしょう(笑)そう、私のような人種ですね。

巨大化するモールと、競争激化・景気後退もあって虫食い化する専門店街を
大垣を例に挙げていました。実はイオンモール秋田もその状態です。
ボーリング場がぬけ、中三百貨店が抜け、専門店もチョコチョコ抜け始めました。
ビーリング場あとはフードコートになりましたが、
そのフードコートにも空きスペースがある始末。
集客できるSCでも、売り上げが伴わないところが出始めていることを実感しています。
集客と売り上げが比例しない時代に突入したのかも知れません。

で記事に戻ると、特集では大垣の例と、財務的側面で落としておいて、
直接取引の深化、それが水産業へとも進行している現状を紹介して持ち上げ、
最後のまとめではこういった物流面での改革を日本の流通業界は受け入れられなければ
将来は厳しくなるのではないかとうニュアンスで締められています。
うまくバランスを取っているようですが、私が読んだところ
今が分水嶺でそこを乗り切ればいけるんじゃないかというのが日経の判断かなと。

イオンといえばオーストラリアの自社牧場が有名でしたが、
ウナギの養殖も間接的に始めているんですね。漁業に関してはイオンが熱心です。
漁協とも提携してますし、三重県には水産のトレーニングセンターがあるくらいですから。
(確認してないですが今はないかな?昔はあったんだけど、教育施設はそうそう無くならないでしょう)
秋田ではコメの契約栽培もやってますし、次々と商材確保は行われています。
それが採算ラインに乗っていれば良いです。あとはアパレルと住余商材の行方ですよね。
アパレルに絡める形で総合的なSPA企業を目指すべきというニュアンスの記事でしたが、
私はそれは無理だと思います。というか、GMSである以上、NBを展開しない方がおかしいと思う次第。
グループで5兆円台の売り上げがあればいろいろ出来ますが、
5兆円の商品を販売するだけでも大変なのに、それを生産するところまで手を出したら、
果たしてどれだけの人材が必要なことになるのか?
そんなことより、売り場をきちんと作れる人材を育成し、
きちんと接客できる人材を養成することを急ぐべきでしょう。
特にオーバーストアな時代、同質化された店舗、SCであればなおさらです。

売り上げが全てを癒す、そういう言葉と決別できるかどうかが、
これからの流通業各社の業績を左右するのではないかな、そんな思いを持っています。
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